导读
苹果晚了 7 年才做折叠屏。别急着说后发优势，后发从来不是优势。真正值得问的是：这 7 年它到底在等什么？
作者 | 智慧君
原创出品 | 管理智慧
苹果晚了 7 年，到底在等什么？
苹果终于做折叠屏了。
9 月 9 日，苹果发布了第一款折叠屏—— iPhone Duo。折起来是 5.4 英寸，打开是 7.6 英寸，起售价 1999 美元。
三星 Galaxy Fold 在 2019 年就已经上市。也就是说，如果以三星为参照，苹果整整晚了 7 年。
问题来了。
一家天天被人拿来代表"创新"的公司，为什么可以在一个同行已经做了 7 年的品类上，最后才进场？
很多人会说，这就是苹果一贯的后发优势。别人先踩坑，苹果最后来收割。
这个说法不能说错。
但只说对了一半。
因为"晚"从来不是优势。
晚 7 年以后，还能重新定义用户价值，这才叫能力。
我们回顾一下，这 7 年里，前面的企业替苹果交了多少学费。
2019 年，三星第一代 Galaxy Fold 原本准备更早上市，但评测机暴露出屏幕保护层、异物进入和铰链等问题，于是三星不得不推迟上市，重新改进结构。
后来整个折叠屏行业又用了几年时间，去解决什么诸如折痕、铰链、耐用性、防尘防水、机身重量、续航、摄像头，还有最麻烦的软件适配。
包括三星、华为、OPPO、荣耀、vivo，一代一代在改进。
这些企业实际上干了一件很重要的事：就是在替整个行业做实验。
可即使做到 2025 年，折叠屏占全球智能手机出货量仍然只有大约 1.6%。
也就是说，过去几年折叠屏看起来热闹，但它一直没有真正成为大众市场。
但今年情况开始发生变化。Counterpoint 预计，2026 年全球折叠屏手机出货量同比增长 21%，苹果可能在进入第一年就拿到约 25% 的折叠屏市场份额。
所以，苹果并没有错过这个市场。
更准确地说，它是在旁边看了 7 年。
看什么？
看折叠屏到底是一场技术表演，还是能够变成真正的用户价值。
后发真正的优势，不是晚，而是学
我们通常相信，商业竞争一定是先下手为强。谁第一个进入市场，谁就能占领消费者心智。
可事情没有这么简单。
《哈佛商业评论》介绍过一项关于市场先行者和后来者的研究。一个很有意思的结论是：先行者虽然可能获得长期的收入优势，但与此同时，也经常承担更高的成本。教育消费者是成本，试错是成本，供应链成熟也是成本，这些成本最后反而可能把先发带来的收益吃掉。
所以，后发者的第一层优势是什么？
让别人替你探索错误答案。
但问题又来了。
看别人犯错，谁都会。
为什么后来者里面，真正能够超过先行者的，仍然只有极少数？
因为第二层更难：你有没有能力，把别人交的学费，变成自己的组织学习。
这也是我觉得苹果这次最值得企业经营者研究的地方。
学到答案，不等于拥有产生答案的能力
你仔细看 iPhone Duo，会发现苹果做的不是简单地把一块屏幕折起来。
它让内外两块屏幕保持相同比例，使内容在开合之间自然连续；iOS 27 专门为折叠形态重新设计了界面和使用方式；同时又重新处理了铰链、显示材料、双电池、散热、Apple Pencil 和应用布局。
换句话说，折叠屏到了苹果这里，已经不是一个屏幕项目，而是一个系统工程。
迈克尔 · 波特在《什么是战略》里面讲过一个非常重要的观点。
真正可持续的竞争优势，往往不是来自某一个特别强的单点，而是来自一整套经营活动之间的匹配。
别人可以模仿你的一个功能，可以采购差不多的屏幕，可以做差不多的铰链，甚至可以把外形做得八九不离十。但是要把芯片、硬件、操作系统、开发者生态、供应链、零售、售后以及品牌定价整套东西组合在一起，就没有那么容易了。
因为真正难以模仿的，从来不是一个零件，而是一套相互咬合的活动系统。
包政讲经营方式的时候，也反复强调过类似的道理。
企业面对不确定的未来，不能把希望寄托在我比别人看得准。
配资网上开户未来本来就看不清。
真正能够带一家企业穿越未来的，是你能不能从自己的资源出发，把一组经营活动整合起来，形成系统效率和竞争能力。
所以苹果真正赌的，未必是：我比三星更懂折叠屏。
它赌的可能是另外一件事：等折叠技术接近成熟以后，我能不能利用自己原来的整套能力，把折叠屏重新变成一台 iPhone。
这两者差别很大。
说到这里，我反而想引入杨小凯讨论过的另一个概念：
后发劣势。
这个理论原来讨论的是国家经济发展，所以不能机械套用。但里面有一个提醒，我觉得特别值得企业家听。
杨小凯谈后发劣势的时候强调，后来者有大量东西可以模仿，而最容易模仿的是技术，最难改变的却是体系。
技术可以买，可以学，可以迅速追赶，体系和更深层的能力却很难改变。
后来者会因为技术模仿太容易，短期成绩又不错，反而失去了进行深层改革和能力建设的动力。长期来看，可能永远只是追随者。
把这个逻辑放到企业里，也是一样。供应链可以共享，参数可以追平，价格甚至还能更便宜。
可是，真正难的东西是什么？
你的操作系统是不是为折叠形态重新设计？开发者愿不愿意适配？售后体系能不能承担更高的维修复杂度？供应链能不能把良率做上去？你有没有能力长期迭代？
这些东西，不是把零部件买回来就有了。
所以，我认为所谓后发，其实有两种。
一种叫：晚点抄。这很可能最后会变成后发劣势。
还有一种叫：晚点进，但是提前学。
让别人先验证技术，让产业链先成熟，让消费者先完成教育，而自己利用这段时间把真正困难的能力准备好。等到产业跨过临界点以后，再用自己的系统能力进入。
这个才是真正的后发优势。
所以苹果这 7 年真正值得研究的问题，不是为什么这么慢。
而是它有没有把等待变成能力积累，而不是把等待变成组织惰性。
真正的战略：什么必须抢，什么可以等？
当然，我们也千万别从这里得出另外一个错误结论：
既然苹果都可以晚 7 年，那企业做什么事情都可以等，等别人验证好了我再进去。
不是这样的。
折叠屏为什么相对可以等？
因为过去这些年，它主要的瓶颈是材料、铰链、良率、重量、续航和软件适配。
这些东西有一个特点：随着产业发展，技术会越来越成熟。
但是有些行业不是这样。
比如今天的 AI。模型、数据、用户习惯、开发者生态、工作流，每一天都在累积。领先者获得的不只是今天这一点市场份额，他还在获得明天继续领先所需要的数据、反馈和生态。
这个时候你再说：我等技术成熟了再进去。
最后等来的，可能不是后发优势，而是入口已经被别人拿走了。
所以，真正高水平的经营，从来不是一味求快。
也不是迷信慢，而是要判断：什么事情必须抢，什么事情可以等；什么事情时间越长，外部条件越成熟；又有什么事情，一旦落后，差距反而会复利式扩大。
这才是这次苹果发布折叠屏，给企业管理者真正有价值的启发。
今天很多企业一看到新技术、新赛道就焦虑。好像只要晚三个月，公司就没有未来了。
其实企业真正应该问的，从来不是：别人已经做了，我为什么还没有做？
而是三个问题。
第一，这个机会现在是真的进入成熟期了，还是仍然只是行业的热闹？
第二，如果我晚一点，我能不能从别人身上获得足够多的学习，而不是单纯失去时间？
第三，也是最关键的：等我进去以后，我究竟靠什么形成一套别人难以复制的经营活动系统？
如果这三个问题没有答案，抢第一没有什么意义。
如果这三个问题都有答案，晚一点，也未必就是落后。
所以苹果这次晚了 7 年做折叠屏，我觉得真正值得看的，不是它终于跟上三星了。
而是它能不能证明一件事情：创新的本质，从来不只是第一个把东西做出来。
更重要的是，当真正的时间窗口到来以后，你有没有能力，把一个已经存在的技术，重新组织成一种别人难以替代的价值。
所以，这 7 年到底是苹果的后发优势，还是苹果的后发劣势？
现在其实还不能急着下结论。
但是对企业经营者来说，有一个答案已经很清楚了：
慢，不一定是坏战略。
快，也一定是好战略。
把时间变成能力，才是好的战略。
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